母子公司管控的治理边界

――吉利控股收回华普经营权

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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案例背景回放：

近日，上海滩最有影响力的两大财经媒体“上海证券报”和“第一财经日报”同时爆料两篇文章：《李书福收回华普经营权 徐刚中途卸任》和《李书福收回华普经营权 徐刚兼任吉利副董事长》，一时间引起轩然大波。处于风暴中心的当事人徐刚在其个人博客中以“年轻记者尤不能无知无畏”为题痛斥媒体报道失实，同时吉利集团公司品牌公关室和法律事务室也已按相关程序去澄清事实。

2002年，时年42岁的徐刚辞去了浙江省地税局总会计师的职务，放弃了省财政厅党组成员的身份，选择了吉利集团CEO的职务，全面负责集团日常经营及管理工作，成为吉利集团的二号人物。

2004年9月，他转而独立掌舵上海华普。上海华普是吉利集团在2002年收购杰士达的基础上建立起来的。徐刚到任后短短时间内就推出了华普M203、飚风、飚风二代等几款 新车，2004年华普汽车增长61.7%，2005年更加速到近150%，成为当年国内汽车销量增长最快的企业。随着华普规模做大和产品线完善，逐渐显露出独立于吉利总部的倾向。

据当时徐刚与董事长李书福签订了为期5年的承包经营协议显示，在股权架构上，李书福为华普的大股东，徐刚为小股东；在人财物、产供销、品牌、研发等方面，徐刚拥有独立权力。

然而，于2006年窗体底端

    9月12日，吉利集团董事长李书福在集团的秘密会议上做出决定，从徐刚手中收回上海华普汽车的经营管理权。第二天，华普汽车包括财务、法务、人事等权利悉数被收回，华普汽车的经营指标将由集团下达和考核。而以前这些权力都归徐刚所有，这一天距离徐刚5年的承包期满还有整整3年时间。

事件本身的事实是千真万确、无可争议的，双方争辩的焦点集中在李书福收回华普经营权的动机和原因上，双方的主要观点如下：

1.        报导认为：华谱的业绩不佳，没有达到预期目标，品牌战略与集团战略有冲突，而且李书福对徐刚的信任度也在逐步降低，这是根本原因。

2.        徐刚认为：此次吉利控股集团对华普汽车管理权的调整，是为了适应大吉利的发展需要，而且与即将签约的伦敦出租车项目也有一定关系。吉利控股集团将与伦敦黑色出租车生产商锰铜控股公司签署正式协议，该车型将放在华普汽车生产，把华普管理权收归吉利控股将更有利于该项目的实施。

3.        吉利发言人称：此举意味着吉利与华普将更好地实现资源整合和共享，完善企业治理结构和考核机制，同时也为吉利与华普下一步拓展市场，共同谋划新的发展前景奠定坚实基础。吉利控股掌门人李书福终于决定直接管理上海华普和吉利汽车，从而提前三年结束上海华普的独立经营权。经营权收回后，吉利控股将直接对上海金山基地做出规划。这样调整意在提高上海华普在吉利控股中的协调性，包括企业规划、产品开发、拓展市场、对外竞争、成本控制、品质提升等方面。此举有利于吉利控股统一调度集团资金以壮大实力，提高海内外投资者的信心。

    笔者认为，这是一个典型的母子公司管控的案例。徐刚的经营不善，导致经营业绩连续两年无法达到集团下达的经营目标，这只李书福收回华普经营权的表面原因，真正的原因是母子公司管理体制碰到了边界，也就是母公司对子公司的管控出了问题，从而才会导致子公司战略偏离、经营不理想，甚至与母公司窝里斗，形成内部竞争和品牌冲突。

国内民营企业做汽车产业的风险越来越大，这个产业所需要的资本基础和规模本身就是一个挑战，更何况这个产业需要在供应链非常完备的基础上，把从模具，冲压，焊接，涂装，总装等工序在一个集团内部进行一体化管理。

迄今为止，还没有一家汽车生产商不通过操作管控这么一种大集权的方式来解决复杂的内部调度和管理协同难题的，哪怕是以分权闻名世界的通用在这点上都恪守总部制定几乎所有的政策和重大事项处理权。

所以不是今天吉利该不该收华普的权，根本上吉利当初对华普的类承包制处理就是个权宜之计，在总部摆不好徐刚位置，干脆就让徐刚去处理一个完整的子公司，李书福在总部全力以赴处理八个坛子和七个盖子之间的关系。等到问题处理完了，总部当然要让问题回到正常状态。

更何况，华普和吉利的产品线发生了冲突！

吉利完全收回华普的独立经营权，由集团掌门人亲自直接管理华普子公司和其他几家子公司，虽然可以更好地实现资源整合和共享，但又可能走向另一个极端，出现另一方面的问题，如公司经营缺少了弹性和灵活性，同时适应外部环境的应变力变差，下级容易产生依赖思想，不愿承担责任等等。  

吉利要想打造一个汽车帝国，必须走集团化的道路，而要想集团化，必须研究一个根本性的问题，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为何如此困难！

企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。

任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。

管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。

吉利集团发生的这些问题也是其他企业集团在发展过程中比较常的问题，也就是许多集团老总常说的：“一抓就死，一放就乱！”。要想解决集团化过程中这些常见的问题，如集团的治理结构问题、母子公司边界划分问题、如何授权的问题、如何考核子公司业绩等，那么必须建立一套科学有效的母子公司管控体系。

吉利集团要建立一套科学有效的母子公司管控体系，可以分五个步聚来进行。

第一步，产权分析，界定母子公司关系的边界

企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。

母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。

吉利集团首先要对棋下五大自主汽车品牌（分别是豪情、美日、优利欧、华普和美人豹）、4个生产基地（分别是上海华普、宁波美日、浙江台州和浙江临海）。 三个独立整车制造厂（分别是浙江吉利国润、浙江吉利豪情和上海华普）；一个发动机制造公司；一个变速箱制造公司；一个研究院（各类人员300余人）；四家销售公司（分别是吉利、华普和美人豹三个国内销售公司，以及上海美嘉峰国际贸易有限公司）；一个售后服务公司（吉利汽车全天候服务公司），做一个全面的产权梳理，建立起科学的公司治理结构。

图1

第二步，战略梳理，进行母子公司的战略澄清

在界定出吉利集团母子公司关系边界后，再对其母子公司的战略进行澄清，因为战略定位是影响母子公司管控模式选择的一个重要因素。战略澄清主要包含了集团（公司）、业务（竞争）和职能三个层面的战略。

重新纳入吉利管理的华普未来怎么走？吉利和华普未来的定位如何区分？李书福目前尚没有明确的说法。

不过很显然，李书福早已开始调整华普的未来定位。尽管华普汽车今年的年产量不会超过3万辆，但是到2010年，二期工程的第三阶段竣工，华普汽车的产能将达35万辆。这个数字显然已经超过了徐刚此前对外透露的到2010年华普销售10万辆整车的目标。

在产能扩张的同时，10月4日吉利已经与生产伦敦黑色出租车的英国锰铜控股签署备忘录，双方将组建合资公司，在中国生产伦敦黑色出租车。依据备忘录内容，双方成立注册资金为5300万英镑的合资公司。合资公司把伦敦黑色出租车引入到上海生产，预计2008年中开始投产，年产量预期2万辆。吉利旗下上海华普将负责伦敦出租车的组装，并拥有在亚洲的销售权。

“未来华普汽车将分为两大块，一块是华普自己的产品，另一块则将会成立一家叫英伦帝华的合资公司生产黑色出租车。”

图2：四层级战略模型

第三步，总部基本功能定位分析

在完成战略梳理后，要着手进行集团总部的基本功能定位分析，它是集团管控模式选择的前提。总部基本功能定位分析可以从以下四个方面的影响因素展开：

1)        母公司所拥有子公司的股份

2)        战略定位

3)        业务相关性

4)        组建背景与发展阶段

5)        总部基本功能定位

第四步，选择母子公司的管控模式

选择母子公司管控模式，实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

图3

第五步，设计母子公司管控的运作机制

在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下三个方面的内容。

1)        母子公司法律架构设计

2)        集团组织架构设计

3)        管控流程与制度设计

图4

总之，母子公司管控既是科学又是艺术，管控体系的设计也是个系统工程，做好了可以帮助吉利解决集团化过程中的大部分关键问题，做不好仍然还会集权与分权的选择中徘徊。建议吉利集应该请专业的母子公司管控咨询公司和专家帮助一起搭建一套科学的母子公司管控体系，在这个管控平台上将不再有下一个“徐刚”会被当作体制的牺牲品。

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