如何打造集团母子公司管理体系

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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        我们都知道大型集团企业庞杂的结构在实际推行母子公司管控中有很大难度。

首先需要澄清的是，一个行之有效的母子公司管控体系不是狭义的，而应该是一个综合的管控体系。需要从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行母子公司管控体系的设计。只是在战略上做到母子公司管控是远远不够的，需要在财务及人力资源方面同时做到管控才行。

当然，在母子公司管控体系中，集团战略管控居领导地位，它是集团公司管控模式形成、管控体系建立的根本依据。而财务管控体系、人力资源管控体系和信息系统则是管控体系得以实施的支持体系，它们帮助整个管控体系真正有效地运作起来，并最终实现集团的基本战略目标。母子公司管控是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们把这个体系称为“集成的管控体系”，这里可以用一个 “11311442”模型概括，他包括：明确一个战略、搭建一个平台、建立三个管控体系、拆开一堵墙、织成一个网、画好四条线、形成四个组织、做好两个管理。具体来说：

明确一个战略：清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管控体系建立的坚实基础；
      搭建一个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的,这个平台是基于横向战略的组织平台。
      建立三个管控体系：集团母子公司管控体系的形成最终体现为战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系的建立；
   建立一堵墙：子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限－决策、汇报－报告的墙；建立一个玻璃墙，既可以通过信息管理与报告体系让母公司完全掌控子公司的经营活动，又可以阻断母公司对子公司正常的经营活动进行过多的干涉；
   织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险；
      画好四条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线；
      形成四个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻；
      做好两个管理：绩效管理、预警管理。