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卡塔尔路赛场地准备项目由卡塔尔Diar地产公司投资，合同总价4.37亿美元，是中国水电集团有史以来最大的海外项目。工程现场东临波斯湾海，南靠新开发区，西接Al Khor高速公路，北连王宫，横跨卡塔尔多哈市Al-Quataifiya湖以北的海岸线，覆盖了约
工程范围包括设计服务、采购、施工。工程内容主要有陆地回填、疏浚和开挖工程三项。开挖、疏浚现有的土地和海床材料，总量大约2400万方，以在近滨形成一条新海岸线及海洋地势。疏浚开挖三条通向深水区的航道，包括交通航道、深海航道和Nautilus海湾、潮汐间泥滩、和Nautilus西面的泻湖；回填、改造海滨土地和人工岛的总量大约为1600万方。另外还包括道路和公共设施迁移的设计和建造。
卡塔尔路赛场准备项目工程量大，工期紧，管理要求高。并且在工程的投标过程中，P3应用规划、信息管理系统应用规划也作为非常重要的内容明确的被写进标书当中，足以看出业主对工程管理信息化的重视程度。为适应海外项目的要求，同时更是为了提高项目管理水平，项目决定部署由P3E/C和PowerOn构成的项目管理系统。
二、主要业务模块应用情况简述如下：
1、合同、支付及费用管理：
以合同为基础，对工程量清单（支付项）进行了统一编码，做为进度款申请及变更管理的基础。建立了层次化费用科目编码。通过对概算、合同、进度款申请、变更的费用分摊，实现以一张费用工作表的形式，全面反映项目投资及概算执行状况。
2、图纸资料及档案管理：
按项目施工组织情况建立了图纸文档、工程记录等资料分类编码，将自项目部成立以来的近五千件信函文件和近二千份图纸扫描录入到系统，定义了管理作业流程，实现图纸文档资料从起草、审批流转、到最后归档，形成电子化移交光盘的全生命周期管理。依托管理作业（管理作业可以简单理解为工作流，但远远超越工作流的概念域）在路赛项目上，以项目部的岗位分解结构为基础，通过给每个岗位指定不同的管理职责，建立不同管理业务的管理网络。不同业务类型的管理作业能够自动对接相关的管理网络，实现流程的自动化。管理作业可以把所有与项目管理相关的所有事务纳入计划、执行、控制体系，同时，管理作业也支持责任转移，流程调度，消息提醒和条件设置等常见的工作流系统的功能。
3、进度控制：
根据路赛项目实际情况，共分解出1500道作业。通过将作业加载的资源，使得进度计划不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的，而是基于合同工程量清单制定出来的定量的、切实可行的进度计划，也就是一切都是预先计划好，突出了项目管理的计划性。通过过滤周计划和设置目标计划，施工部可以按照周计划安排工作，项目部可以按照目标计划随时检查工作。所有参与项目管理的人员有形成“全面参与管理”思想氛围的趋势。
P3E/C软件提供了甘特图、网络图、各种代码、作业分类码、资源条目以及记事条目等渠道。计划编制时，在每一道对应的作业上加载大量信息，在计划执行时，各级管理人员和技术人员可以通过P3E/C直接打开相应项目，可以查询有关作业的几乎所有信息。
4、成本控制：
定义好有关成本统计过程中要求填报的基础数据表格，随时可以看到这些基础数据，是出具实际费用信息的主要依据，通过在三级施工计划中对每道作业加载人力、材料、机具资源，为每种资源设置单价，继而得出项目成本控制目标，在安排施工时也为施工所需要的各种资源比较客观的作出了需求分析计划，可以调出每月的实际成本和实际工程量完成情况，可以分析出各月乃至今后较长时期的成本计划，有利于按计划较好地控制成本。
5、质量管理：
定义了项目全套的质量验收评定编码，建立了质量验评管理网络，制订了质量验评计划，实现了从质量报验、验评电子流转，对质量文件做到集中统一管理。
6、材料、设备及采购管理：
建立了项目统一的材料、设备的编码，实现材料和设备从需求、请购、招投标、采购合同签订、合同付款、合同变更、到货检查、入库、领料、出库的全过程管理。
7、沟通管理：
沟通管理在路赛项目管理系统包含如下方式：一是记录表单（如合同、联系单、送审件等）和图纸文件通过管理作业进行审批流程；二是记录和图纸文件的分发管理；三是通过邮件系统实现内外部的邮件收发。系统对沟通的所有过程信息有详细记录，对记录表单和图纸文件提供了统一的存放。
8、人力资源管理：
建立了路赛项目部门和人员编码及人力资源分类编码，将路赛项目所有人员情况基本、照片、护照、签证录入系统。路赛项目人员众多，外籍劳工来自多个国家，在卡塔尔这种签证难以办理的国家，如果不能及时准确的掌握及签证护照情况，将给项目施工带来巨大的麻烦，利用人力资源管理模块，人员情况清晰明了，人力资源办的管理人员可以随时掌握情况，有针对性、有重点的开展工作，为工作提供了极大的便利。
三、实施效果
目前，PowerOn系统已在路赛项目全面应用，虽然运行时间不长，但项目部领导及相关部门的管理人员深深感受到了项目管理系统为日常工作带来的益处，主要体现在以下几个方面：
1、管理模式和用户习惯的转变
应用PowerOn以后可以说对原来的管理模式和用户习惯产生了很大影响，从手工模式转到计算机管理模式、从原来的陌生到熟悉、从开始的担心到后来的放心、从原来的复杂到现在的简单、从开始的拒绝到现在应用的得心应手等等。
2、业务流程自动流转、工作效率大大提高。
目前，路赛项目的几乎所有审批业务均通过PowerOn系统进行。在试运行过程中，我们在跟踪流程时发现有十几个节点的流程，在我们以为设置错误，找到流程启动者落实时，才知道该业务的确要经过十几道手续，可想如果该业务在以往手工流转模式下，效率将是何等低下，而通过系统自动流转则效率较原模式提高了几倍！
3、原始数据的跟踪变得简单，易于跟踪合同执行情况；
强大的合同费用管理功能，让合同跟踪变得很简单，招标记录、各种合同台帐、进度款申请功能等包含了合同费用管理的全部过程；
多种视角分析数据更利于成本、费用分析；各种分层统计汇总从多种角度分析数据，灵活的报表让所见即所得变成现实，各种统计基于原始资料，保证的结果的真实。
4、快速实现工程竣工记录的归档与整理
整个项目所产生的文档都在系统中记录，电子化管理给项目竣工资料的整理提供了方便，把竣工资料的整理融入到日常项目管理过程中，避免突击整理，实现电子移交。
实现企业技术的积累、安全共享技术文档，最终形成自己的核心竞争力，档案管理模块能帮助您积累一套完整的工程技术资料；可以按多种方式组织工程资料；能自动对应国家标准档案分类编目，辅助案卷组卷；实现电子移交，形成竣工移交资料光盘。
5. 数据共享得以实现，资料查询方便快捷
PowerOn系统实现了数据标准化，保证了数据的共享性和一致性，当一个人填写了某些数据后，其他有权限的人直接利用这些数据，减少了重复工作，数据的准确性也提高了；因为有统一编码的存在，用户更多的时候是进行选择操作，减小了出错的概率；各种数据之间的有机关联，让信息不再孤立；系统强大的数据追溯功能，让每个过程可以重现；多级权限控制，让数据的安全变得可靠。特别是在资料的查询方面，更是提供了极大的方便，以往需要跑到档案室里翻箱倒柜查纸制文件，费时费力，如今只需要在自己的电脑上随手点击，即可看到所需资料，并能下载和打印。
四、实施体会
本人负责项目管理系统的部署和实施工作，通过整个实施过程，对工程业务知识有了较深刻的认识，积累了大量的实际经验，这里介绍一下实施过程中的一些心得体会，希望大家指正。
1. 领导参与与组织措施是成功的保证
作为一项系统的工程，成功的关键在于企业领导的支持和参与。项目管理牵涉到所有的管理部门，这些部门需要协调一致，统一步调，有序地开展工作，整个系统才能有效地运转起来。因此，要确保PowerOn的顺利实施，必须要有项目主要领导的直接参与，调动所有可以调动的资源，统筹协调。因此，路赛项目成立由常务副总杨长才任组长、各个部门领导及业务骨干和IT成员组成的PowerOn系统实施工作组，在组织上保证了系统的成功。
2、科学合理的系统规划是实施成功的前提
PowerOn是个庞大的系统，没有一个科学、合理的整体规划，是不可能用好的。这就要求规划人员对项目管理有较深的理解，并且对PowerOn的整体功能很了解，这样才能规划出切合实际的实施方案，才能准确的对系统进行定位，把PowerOn所包涵的信息化的理论与项目实际情况更好的结合，切实解决传统管理方式所存在的问题，让项目的管理水平上一个新的台阶。
3. 建立与信息化系统相适应的制度，使PowerOn实施程序化、制度化 。
PowerOn的实施，就是信息化的实施过程。因此，在实施过程中，随之建立起一整套适应PowerOn实施的管理制度，并随着PowerOn系统应用的深入而逐步得到贯彻，形成企业信息化管理的运行机制。这样，不论具体的管理人员如何变化，都不会影响信息化系统的正常运行。对于每一个管理者，他只需要了解和熟悉他所在岗位的职责和程序，就可以很快地融入到系统中。
在实际操作中，我们在分模块实施时，首先针对本业务模块的特点建立相应的管理制度和运行办法，并在试运行过程中不断的摸索和调整，逐步形成具有可操作性、切合实际的制度和办法，同时又保证了业务模块的顺利运行。
4. 培训是实施PowerOn系统的基础
任何系统的实施都是靠人来实现的。但是对于每个单位或者项目来说，人是流动的，是不固定的。如何使信息化系统适应可能随时变动的人的因素，只有通过不断的、长期的培训，将所有进入本项目的人员，使他们能够在最短的时间内适应PowerOn系统的要求，很快地熟悉和掌握各种流程和操作，在系统中去处理日常工作。只有所有相关的人都能尽快进入角色，才能够保证信息化系统稳定、顺利实施。
在PowerOn的培训过程中，我们尝试了独到的培训方法：首先培训一批骨干，让他们能够比较熟练地掌握系统的流程和具体操作，然后让他们作为老师，正式讲课，培训其他人员（对自己的业务熟悉，一旦掌握PowerOn后，理解的要比我们实施人员深刻）。一方面把骨干业务人员推到台前，给其施展才能的机会，充分了调动了骨干人员的积极性，同时又可以迅速使众多的应用者消除软件的神秘感和畏惧感，迅速融入到系统中。事实证明这种效果非常好，他们在实施过程中起了决定性的作用，成为了系统的最有力的推动者。
5. 合理制定阶段性目标，循序渐进是系统达到实际应用的有效途径 。
PowerOn系统实施本身就是一个项目管理过程，要制定若干阶段性目标，对各个阶段性目标进行跟踪、控制，通过不断地取得阶段性成果来树立实施人员的信心，鼓舞士气。这里要注意的一点就是制定的阶段性目标要合理。如果目标制定太高，会增加实施难度、削弱实施人员的信心，如果实施目标制定太低，就很难体现出软件实施前后的变化，不能展示项目管理对企业的重要性、也不能产生应有的效果。制定合理的项目实施目标将会提高系统最后成功的可能性，所以合理的实施计划和目标也是实施成功的一个重要条件。
6、合理、周密的安排试运行
试运行是软件系统部署到正式运行过程中的一个重要环节，能否合理周密的安排将直接影响到正式运行的状况。通过试运行，管理人员将逐步接受新的管理方式，新的管理理念，掌握新的管理工具。虽然在表面变化并不是太明显，但对于我们这样的习惯了传统管理模式的管理人员来讲却无异于一种革命，而试运行就是一个关键的过渡期。试运行在文档模块被做为重中之重来抓，工作组专门制定了试运行方案，将试运行分为了三个阶段，明确了各阶段试运行任务，具体操作方法、参与人员以及相应管理办法。经过一个多月的试运行，原来认为最困难的文档审批流转取得成功的顺利程度超出了工作组所有人员的想象。
7、 积极创造软件应用环境，把 PowerOn系统作为工作的一部分
实施PowerOn的目的是给管理人员提供这样一个工具，通过这个工具既完成了应该做的工作，又比以往所作的工作更简捷，同时可以使他们共享到你的数据。在路赛项目中，我们把PowerOn当作日常工作中的一个工具，平时的公告、通知、邮件、日志及资料整理等工作都在PowerOn中直接去做，这样一方面日常工作完成了，同时数据库中积累了基础数据，任何一个有权限的人都可以查询和下载；实现了数据共享。通过对原始数据的查询，也使数据有了可追溯性，可以追溯每笔数据的详细来源，每个步骤执行情况，何人处理，处理意见等等，真正实现了项目管理的过程控制。由于人人参与，原始数据从工作中产生，所以积累数据变得很简单，日常工作就在积累基础数据，用户没有额外负担。
注：本文作者为 济南普华联合科技有限公司 卡塔尔路赛项目 实施经理 刘云顶
