革除两种错误的预算方法，制定充满灵感创意的运营计划，取代传统意义上的预算表。
韦尔奇

　　不夸张地说，在许多公司里，制订预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。

　　它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于中庸。

　　实际上，一家公司在市场上取胜，多数情况下都与预算没有太大关系，而不是因为预算的好坏。

　　然而，在制订战略的时候，各个公司却要花无数的时间来准备预算计划，这是多大的浪费！

　　我并不是说所有的财务计划都是件坏事。毫无疑问，你必须有能跟踪财务数据的办法——但不是大家通常采用的办法。

　　我将在下面介绍一种完全不同的关于预算的方法，它能把员工的行动与股东的利益连接起来，把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新。事实上，这套方法与通常的预算程序完全不同，以至于当我们在GE开始推广它时，大家都不用“预算”这个词了。

　　但很快又用得多了起来。

　　好的消息是，我所推荐的程序实施起来并不困难，与你现在采用的艰难而让人麻木的预算程序相比，当然要容易许多。

　　但是，这种新程序只适用于一些有特殊气质的公司，需要它们在骨子里充满了相互信任和坦诚相待的氛围。正如我在本书中所说过的那样，这样的公司很少见。不过，也许能真正激发创造力和增长的预算可以促进改革的出现。

　　绝大多数公司都把预算作为自己的经营管理体系的大梁，所以正确的预算制订程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。这是多么有诱惑力，你不能不去尝试一下。

　　在描述正确的预算办法之前，我们先来看两种常见的错误做法，我把它们分别命名为“谈判式解决”的办法和“虚伪的笑容”的办法。

　　这样的错误并不局限于大公司的范围，不管你在什么规模的公司工作，都有可能遇到上述的错误之一，或者同时遇到，你不会感到陌生。在世界各地举行的讨论会上，来自不同国家的人都问过我这样的问题。不管是那些只有几百人规模的小公司，还是自称为创业型公司的组织，这两种错误都时常出现。糟糕的预算办法是那么阴险，它到处蔓延，占据正统的位置。尤其令人惊讶的是，尽管我多次听到别人谴责现在通行的预算制度，但大家最后却总是无奈地说：“但事情还必须得这样。”

　　其实并非如此。但要想改变，你首先必须取消我所说的这种害人的制度。

　　 错误的预算方法之一：“谈判式解决”

　　在两种错误中，“谈判式解决”的做法更为常见。

　　通常情况是，战略规划的墨迹未干，下面的讨价还价过程就开始了。那些身处业务第一线的公司开始为确定第二年烦琐无比的财务计划进行艰苦的长征，这些计划将在几个月之后提交到总部的总预算会议上，其中的数据要包括所有能想到的内容——从成本估算到定价假设。

　　在所有的假设中，业务部门的人们在行动时都隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。或者说，他们最根本的、被粉饰起来的使命，就是提出那些他们认为自己绝对有把握完成的目标。

　　这是为什么呢？因为在大多数公司里，达到预定目标的人将获得奖励，而没有完成目标则会让人如坐针毡，甚至更坏。所以，人们当然希望自己在预算计划中的目标越低越好。必然的结果是，他们在制订预算时将满怀保守的态度。

　　然而，在总部方面，企业高层的经理人也在为总预算会议进行着准备。但是，他们的计划出发点却与业务前线的人相反。这些经理人会因为收入的增长而受到奖励，所以，他们希望在预算审查会议上看到的则是，每个子公司的销售额和利润都能大幅度增长。

　　现在，我们一起进入总预算会议的现场。

　　意见相左的双方在密不透风的会场上相遇，大家心照不宣，都知道这一整天下来会是不愉快的“搏斗”。

　　业务部门将使用冗长的幻灯资料，详细介绍自己的预算计划，故事无一例外都是严峻可怕的。哪怕宏观经济走势良好，但依然能找到各种理由，表明自己所在的产业的经营环境将变得更加困难。“竞争对手刚启动了一个新工厂，他们有更强大的采购力，价格压力将非常大。”他们或许会这样说。到会议的后期，你则会听到，“原材料成本和通货膨胀压力都变得非常现实，为了应对挑战，我们需要新的成本压缩计划，这需要1 000万美元的追加投资。” 而最后发言的负责人往往会做如下的声明：“即使乐观地说——非常非常乐观地说——我们的收入最多也只能增长6%。”

　　当然，总部对局势则有自己的看法，而且显然没有那么可怕。宏观经济的走势依然强劲，GDP预计将持续增长，公司各部门获得的订单都在增加，而主要竞争对手遇到了重大的诉讼麻烦，那必将转移其管理层的注意力。新的成本控制计划可能只需要500万美元的投资，而收入可以增长12%。

　　你完全可以想像，在这样的马拉松会议中会出现各种情形——抱怨和叹息，实地调查和数据引用，往来无数回合的交锋，议题的周而复始。有时候，会议上甚至会爆发激烈的争吵。特别是，如果有一位高级经理早年曾经在业务部门干过，那么他就会大讲过去的经验，指责现在的业务部门负责人虚报数字。“我知道，你们隐瞒了自己的能力，我过去也曾做过。”他会坚持说，“现在可不应该这么干了。”

　　双方爆发分歧之后，经过激烈斗争，最后当然还是不可避免地要进行妥协。业务部门将得到750万美元的投入，而经营目标是让收入增长9%。

　　此时，业务部门的人士要起身离开了。每个人都无精打采地握手，抱着无奈的心态。对于所有的与会者而言，还有一个念头没有表达出来，那就是我们并没有得到自己想要的和正确的结果。

　　死气沉沉的局面一直持续到业务部门的团队将车开上高速公路之后，雄心勃勃的精神又回来了。

　　“总部那帮家伙想把我们的增长目标定到12%，而我们只答应了他们9%！”他们高兴地大喊，“感谢上帝，这回可躲过了枪子儿！”

　　总部的人自我感觉也很好，他们格格直笑，“那帮浑蛋只报个6%就想了事。你看到他们把收入藏到哪里了吗？我们最终还是让他们报了9%，他们一定能交上来，或许还能更多。但只要有了这9%，加上其他部门的增长，我们也算差不多了。”

　　不久以后，“谈判式解决”确定的方案被正式批准了。业务部门和总部都对目标表示满意，他们相互评论说，“啊，我们拿这个数字就可以过年了。他们恐怕也过得去。”

　　一年结束之后，这场可怕的典礼仪式又要重演。经常出现的情况是，业务部门达到或者超额完成了自己的目标，并获得奖励。当然总部也要祝贺他们：工作干得很棒！

　　每个人都很高兴，但他们并不应该如此。因为在这场风险最小化运动的游戏中，有关哪些重要事情需要去做的问题很少，甚至根本没有进行认真讨论。

错误的预算方法之二：“虚伪的笑容”

　　第二种侵蚀企业价值的预算办法是“虚伪的笑容”。

　　同样，在这样的办法里，业务部门的人也要花几个星期的时间来准备详细的预算计划。与前一种办法相比，这个办法更令人遗憾的一点是，它所制订出来的计划经常都充满了很好的创意和激动人心的机会。在业务部门工作的人对于自己的事业产生了大胆的梦想——例如发动一次收购，开发新的产品等——但是需要足够数量的投资。他们急于拓展自己的经营领域，迫切需要来自总部的航空母舰的支援。

　　为了争取支持，业务部门的经理人准备了丰富的幻灯资料。从GE退休之后，我还见过某家企业的类似报告，长达150页！这样的报告覆盖了每个竞争视角，但常常过于细致烦琐。通常，撰写这些报告都经历了极其痛苦的劳动过程，充满了对细节的担心，长长的表格，数据精确到个位，背后有无数不眠之夜。把这些幻灯材料全部组织起来的工作，可能不会让任何人从中感到愉快。但是当大家疲惫不堪地把任务完成之后，业务团队的人员还是由衷地体会到了极大的自豪和做主人翁的感觉。

　　在预定的那天，业务部门的领导——萨拉——带领团队来到总部，又是在那个昏暗的房间里，他们用幻灯片逐页地向高层领导阐述了自己的宏大规划。汇报结束之后，灯亮了，高级经理和业务部门的人士开始了相当友好的会谈，比如：

　　“我想，你们希望Acme Corp. 再建一个工厂，这听起来很有意思。要知道，他们在1988年的时候差不多破产了。”一位高级经理鼓起勇气说。

　　“哦，是的。我们是在两年前收购它们的，现在它们已经变得很健康了。”萨拉立刻回复。

　　“很有意思，真的很有意思。”总部的一位要人含糊地说。

　　“我觉得，你们似乎断定天然气的成本在今后6个月将保持稳定。”总部的另外一位人士想表明他认真地听取了报告。

　　“当然，”萨拉回答说，“我们看不出那会有什么变化。”

　　“啊……有道理……的确很有道理……”

　　最后，在更多的几次马马虎虎的交谈之后，会议结束了。管理团队高兴地笑了，他们说，“工作很出色，感谢你们的汇报！回去的时候注意安全。”而业务部门的人也确信自己做得很不错，高兴地带着笑容回去了。

　　这次会议之后，还会召开一次会议。

　　那是只有最高团队的人参加的会议，他们将讨论自己从萨拉所负责的产业真正可以获得多少回报。实际上，在与业务部门会面之前，总部已经知道自己将如何分配公司的投资，他们也非常清楚从每个部门可以获得多少收入和利润。因为他们相信，这些决策权力是属于总部的，那里的经理人能够看到全局，能把握先后次序，恰当地分配资源。

　　几天以后，萨拉接到来自总部的一位低层职员的电话。她得知，与前几天的会议上所要求的投资额相比，自己的产业最后能得到的数额可能只有大约50%，而且利润指标将比他们所上报的高出20%。

　　不啻当头一棒！萨拉勃然大怒，她马上想到了几条理由：总部的人根本没有听我们的汇报！我们的工作全都白干了！没有人给出任何解释！最糟糕的是，我们要做的事情将没有足够的资金支持。

　　第二天，萨拉召集自己的人来开他们的小会，大家一起抱怨总部的不公平和公司决策的不透明。

　　接下来，毫无意义的结果是萨拉把事情搞得更糟了。为了抚慰自己的手下，她把资金从总部划转过来。投资总数比以前要求的少多了，于是她把钱分配到各处，一点给生产，一点给市场，一点给销售，等等。其实，萨拉更明智的办法是把有限的资金集中在一两个项目上，但此时这么做并不容易。陷入“虚伪的笑容”的预算游戏之后，人们的感觉往往会很不好。经常发生的情况是，他们会失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情，最后只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。

　　对于那些负责分配资源的总部高层人士，我也要提出批评。安排总公司的预算的确是他们分内的事情，因为他们对每个部门真正能提供的产出有更明确、更灵通的消息和看法。但是麻烦在于，总部自己的办事程序过分保密了，而且对自己的决定往往不主动做出合理的解释。

　　与“谈判式解决”的办法一样，“虚伪的笑容”的方法最后导致的结果也通常是，每个人都对事情的全部糟糕结局处之泰然——这就是做生意，不是吗？下一年，他们依然如此。

　　制订运营计划

　　现在你或许在想，“不管是用‘谈判式解决’，还是用‘虚伪的笑容’的办法，如果公司能够达到自己的经营目标，能分配红利——尽管有那些缺点——又为什么不能继续呢，毕竟它们帮助实现了目标。”

　　问题在于，这些企业最后实现的目标经常只是他们力所能及的一小部分，而且那样的预算办法消灭了制订财务目标时能产生的全部快乐。是的，做年度预算可以是件快乐的事，也应该是。

　　设想一种预算体制，它能让业务部门和总部建立共同的目标——利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制订一个目标远大的规划。设想一种预算体制，它不是聚焦于组织内的争斗，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。

　　我们应关注如下两个问题：

　　◎ 如何超越去年的业绩？　　

　　◎ 竞争对手在做什么，如何战胜他们？　　

　　如果我们把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，那不是谈判，也不是强迫，甚至都不能被称为“预算”。那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，充满了创意和灵感，确立了大方向，而作为目标的数字也是双方共同认可的，或者说，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。

　　与传统的预算不同，运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来——因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时，甚至毫无意义。

　　此时，你或许会想，“是啊，这套办法听起来还不错，但我的红包该如何发放呢？” 这是个很好的问题，而且是关键的问题。答案在于，只有满足下面的条件，运营计划才能充分发挥作用：

　　对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

　　对许多公司而言，要满足这个条件意味着进行激进的变革。人们已经经历了多年的培训，只知道不顾一切地去争取实现预算目标，而经理人则根据预算目标的实现与否来实施奖惩，而不管其他什么条件。

　　我在其中有20年成长历程的GE就是如此，而且在我成为CEO之后，GE在很大程度上依然如此。多年以来，我都是许多“虚伪的笑容”的会议上的建议接受方，我也参加了数十次甚至数百次的“谈判式解决”的会议，扮演甲方或乙方。

　　不过，随着GE的企业文化中有了更多坦诚相待的气氛，改革预算体制就变得更加现实了。最终，我们下定决心，要把顽固的目标式预算方式改造成充满了开拓精神的运营规划方式。

　　改革花了相当长的时间-至少是7年。在这期间，我尽了自己一切可能的力量。例如，在1995年时，我们设备部门的情况相当不妙。对手在抛出低价格、高品质的产品，而我们自己的人只能拼命追赶。我们发明了几种新产品，改进了生产流程，天天都在提高生产效率。但到年终结算时，该部门的利润还是比原先的预期要低10%，与上一年持平。

　　相反，塑料产业当年却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制订价格时面临一个卖方市场。他们的利润增长了25%，比运营规划要求的还要高10个百分点。

　　如果是在老的预算制度下，塑料部门将获得丰厚的红包，而设备部门的所得将少得可怜。但是在我们的新体制下，两个部门所获得的奖励却大致相当。

　　在那年召开的全公司500名高层人士参加的会议上，我大肆宣扬这个故事。事实上，在会议的主题发言中，这个故事为我赢得了喝彩。

　　是的，我说，设备部门的利润要低于计划，与去年相比也没有增长。但是该部门的表现（在艰难的环境中）与其主要对手相比却是非常出色的，惠而浦和Maytag公司的成绩要更加糟糕。

　　至于塑料产业，不错，他们的利润超出了计划，但那也有机缘的成分。我们注意到，他们的一个竞争对手的利润增长了30%，另一家更是达到35%。而我们本来有可能做得更出色，实际却没有。回头来看，我们的定价策略还是太保守了——那当然是个幼稚的失误。

　　你或许以为，塑料产业的员工会嫉妒给设备部门颁发的奖励，或者他们会希望总部根据他们的业绩表现颁发更多的奖金。但当时，新的预算办法已经在GE深入人们的骨髓。大家都明白了其中的工作原理，知道在采用这样的新办法时我们需要与外界进行业绩对比，来评判各部门的表现。总之，闭门造车做出来的目标有什么意思呢？现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。

培育负责任的企业文化

　　我说过，GE接受这样新型的财务计划方法花费了数年时间，但我知道有一家企业，只用了两年时间就能把它接受并运转起来-特别是，那还是在中国，一个现代企业管理技术基本上才刚刚起步的地方。

　　那是在3M这家工业集团所发生的故事，它在中国开展业务已经将近20年了。对任何外部观察者来说，3M在中国的业绩是非常稳定的。在吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）2001年1月担任CEO的时候，该公司中国业务的年增长率为15%，比全公司的平均水平要高三倍。在年复一年的预算会议上，中国团队都会因为这样的成绩受到祝贺和厚待。

　　但是，吉姆在GE有过多年的制订拓展目标和运营规划的经验——他以前的职位是GE飞机发动机部门的CEO——他决定转变3M的预算方式，也包括其海外部门。

　　然而，他的第一步并不是直接推广这种拓展式的预算办法。“你不能鲁莽行事。”最近他告诉我，“你首先得有一个负责任的企业文化氛围。”或者说，人们必须清楚自己所说过的话，提交自己的运营或者战略承诺，而且要勇于承担责任。

　　过去，3M有一套类似于“谈判式解决”的预算制度，同时附加了一点仁慈的色彩。他们把预算称为“改进计划”，但吉姆认为，那样的计划“对他们没有什么实际约束”。总部和各个业务部门在预算会议上就目标数字达成一致，但在实施的时候却并不严肃，第二年依然如此。这样，目标经常完不成，总部的人可能感到恼火，却也无计可施。

　　在以后的四年里，吉姆和自己的团队逐渐扭转了3M的企业文化，“改进计划”式的预算方法基本上终止了。公司里充满了坦诚、信任和负责任的态度。够了，他认为，现在可以引进新的拓展方法了。

　他最早的赞成者之一，肯尼斯·尤，当时是中国业务的总经理。肯尼斯是名在3M服役超过30年的“老兵”，最初在香港，然后是台湾，现在是上海。他50岁出头，在旧的预算体系下总是有出色的业绩。因此，肯尼斯似乎并不是一个倡导重大变革的理想人物。但是吉姆说，肯尼斯“重新觉醒了”，他对于如何开展业务有了新的想法。

　　“一旦肯尼斯意识到拓展式的预算方法其实有一个安全网，他就坚信，新的方法即使还没开始实施，也要比过去的规则好得多。”吉姆回忆说。

　　肯尼斯并没有向吉姆递交原来的增长计划，然后再去超额完成。相反，他提交了一个运营计划，希望把中国业务的增长速度提高到40%，这真是足够大胆、足够有开拓精神的想法。对2002年，肯尼斯建议加大3M在中国的研发投资，以便对产品进行本地化改进，并且建造新工厂来支持快速增长。

　　三年以后，3M公司在大中华地区的业务收入从5.2亿美元增长到了13亿美元，未来更是一片光明。

　　当然，这并不表示3M公司全体都接受拓展预算的方法了。吉姆说，人们还在适应变化的过程中，但他们的确看到，公司现在更加重视和奖励那些有想法的人。今天，3M的“预算”已经不再是提交目标和超额完成的游戏，而是聚集勇气和热情，为所有可能做到的事情去尽力。

　　这不是比预算更有意思吗？而且运转起来也更加有效果。

　　提防顽固者的破坏

　　我不想把变革说成非常轻松的事情。经验告诉我，虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度，但总是有部分顽固分子不愿意，并且会暗中捣鬼。通常，这些人在传统中浸淫太久，不愿意割舍目标与红包之间的旧联系。

　　有时候这些人不过是有点古怪而已。但如果不承认这样的管理者在每个希望改革传统预算办法的公司都存在，那就未免过分乐观了。即使在GE，我们也从来没有把他们全部找出并改正过来，但我们却从没有停止尝试。

　　这是他们常用的一种操作方式：在制订财务计划的时刻，他们表现得非常欢迎新方法，要求业务部门提交大胆的拓展目标；然后，虽然没有公开承认，他们却把别人的拓展目标当成了一个承诺的数字-又回到了旧式的预算目标中；接着，在一年结束的时候，他们就占尽了便宜，把拓展目标当成必须完成的任务，对没有达标的人士横加指责。

　　这种行为坏透了，他们逆转了改革的过程，让做业务的人们对改革产生怀疑。下次你再要求他们提出大胆梦想的时候，他们的心气儿肯定要浅很多。

　　在向“非预算公司”转轨的过程中，你需要发现那些对改革浅尝辄止的经理人。鼓励他们做下去，尽你所能确保他们不再放弃。

　　后记

　　当我给听众讲解关于预算的正确办法，无论是有关企业预算还是国家预算的时候，我经常遇到同样的问题：“我们公司的预算程序已经形成传统了，很难按照你所描述的方法来改变，我该怎么做呢？”

　　我的回答是，一定不要放弃，这太重要了。

　　一开始可能会有反弹，但当你开始对话之后，变革就开始了。一次对话会引起另一次对话，然后是再一次。每个人都知道“谈判式解决”与“虚伪的笑容”那样的体制，他们都是这么过来的，他们也都知道做预算的过程虽不贴合实际但无须耗费过多精力。所以当你把大家都带动起来后，人们尽管还不知道该如何进行下去——但他们不会就这样走开。

　　这个问题会得到共鸣。

　　事实是，取代原来的体系、并能做得更好的办法是存在的，而且这套新体制能让一家保持中等增长的中国工业企业成为年增长率达到40%的明星。它能够激发人们每天创造发明和提高效率的热情，面对激烈的全球竞争也毫不畏惧。它能够让那些坐在会议桌两侧的人团结起来，共同讨论公司的方向和前景，并且坐到同一侧来。

　　非常简单，正确的“预算”程序可以改变公司的竞争方式。

　　当你谈到预算的时候，人们总会发出呻吟——那必然是有害的。

　　但事情并不必然如此，也不应该如此。改变必须从某个地方起步——是否就从自己做起呢？