听起来蛮简单的，在此，我先给大家分解一些数据。

2001年某软件集成公司的技术部门的工资总额占了全部费用的76%；差旅费占了18%；通讯费占了3%；剩下的2%是交际应酬费、办公费用等。

从上面的数据可以看出，工资总额占了全部成本的四分之三，是公司运作成本的最大头。由此可见，成本不仅仅是差旅费、电话费、招待费。在进行管理项目的时候，你是否充分考虑到了人员的成本？

曾经有一位项目经理对我解释他的项目计划，其中有几个成员在某几天里面是没有工作安排的，他说：“就让他们待在公司里面休整一下吧，反正也不花钱。”这显然是对成本理解的一个误区。假设某个技术人员的工资是3000元，那么他对公司的分摊成本至少是1万元以上（包括人员福利、保险、固定资产折旧、维护分摊、管理费用分摊等等），规模大的公司可能达到两万元/人月，就是说按照22个工作日来算，他每天被购买的工作时间价值将

是500—1000元。出差在外时，项目经理比较容易注意到费用问题，因为出差有食宿交通费用的产生，还要计算人员的差旅补贴等，算一算，一天下来就要三、四百块了。但当人员呆在公司时，这种成本的意识就变得薄弱起来了。

另一个例子，有一家公司为了控制成本，定下规矩出差必须坐火车，不能乘坐飞机。结果表面上是控制了差旅费用，实际上呢？出差一趟成都要坐44小时的火车，技术人员累得半死不说，光两天路上的人员成本就是1000—2000元/人。省钱了？

说了这么多，可能大家已经意识到控制项目成本最大的空间就是压缩项目进度、提高项目效率。当然，从公司的角度来看，控制差旅的直接费用是高效的控制费用的方法。如：提高前线人员的沟通效率，令客户能更好地配合工作，从而减少出差的时长和频度；在长期出差的地区租房子或规定协议酒店，减低住酒店的大笔费用；在长期客户的地区建立分公司或技术支持中心，雇用当地的技术人员做技术和维护支持。

其实，项目费用管理最重要的还是建立费用管理的平台，在公司一级把项目经理的责权利划分清楚，让项目经理把项目当成自己的生意来做，做好了可以从省下的钱中给项目组一定比例的报酬，做不好可以把项目经理的工资扣下一定比例的作为惩罚。当然，在把责任重担交给项目经理的同时，必须要对项目经理有足够贴身的监控机制，不能让项目失控，也要给项目经理足够的和恰当的权和利。项目经理可以控制项目中的费用使用，有一定的灵活性，该给项目组成员奖励的时候他可以给、敢给，该给惩罚的时候他也能惩罚。项目经理呕心沥血，每天盯着项目范围、进度、费用、技术、质量、风险、采购、人力资源，就应该给他相对较高的报酬，当然这个报酬最好是以项目奖金的形式给，在项目验收通过、公司收到客户款项的时候才给，这样才能够让项目经理把眼光和注意力放在与公司同步的焦点上，避免项目经理中途走人的尴尬局面。

项目成本的管理确实是一门艰深的艺术。美国项目管理协会总结了过去项目成本管理的经验，把成本管理分为资源计划、成本估算（Cost estimating）、成本预算（Cost budgeting）、成本控制四部分，特别提出了挣值管理（Earned value management）这一评估和预测项目成本绩效的方法，确实是项目经理不可或缺的一项工作技能。