摘要：目前电力行业工程项目建设基本上是采用项目法人责任制模式进行建设和管理。除个别电力工程试行总承包方式外，基本上采用传统的项目管理模式(DBB模式)，即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同，另外业主再与监理单位签订委托—代理合同，业主、承包商和监理构成项目管理的三方。

　　一、 电力体制改革与发展

　　体制改革历来是解放生产力的必经之路，电力行业同样如此。1993年，能源部撤销，重组后的电力工业部正式挂牌，同年，电力工业部开始推行“股份制办电”;1995年我国开始实行多家办电，允许外商投资电力项目，这个阶段被称为第一轮电力改革;1997年1月，国家电力公司正式挂牌，与电力部“一套人马、两块牌子”双轨运行，其成立被认为是第二轮电力体制改革的开始;1998年3月电力部撤销，国家电力公司正式脱离政府序列，不再承担政府职能，只按公司制运作;1998年8月，国家电力公司推出以“政企分开，省为实体”和“厂网分开，竞价上网”为内容的“四步走”的改革方略;2002年3月15日，电力体制改革工作小组成立，中组部负责确定电监会、国家电网公司、南方电网公司及5家发电集团公司领导班子的筹备和组建;2002年10月15日，国家计委《关于发电资产重组划分的请示》获得国务院领导批复，电力体制改革进入实施阶段，同时中国电力监管委员会宣布成为;2002年12月29日，中国电力新组建(改组)的11家公司成立大会在人民大会堂召开，成立了国家电网公司、中国南方电网有限公司两大电网公司，中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司等五大发电集团，中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电基建公司和中国葛洲坝集团公司四大辅业集团。

　　电力基本建设从投产的发电容量看，2003年投产了3480万kW,2004年是5100万kW，2005年是6000多万kW，装机容量突破5亿kW，2006年全国电力装机再上新台阶，突破了6亿kW。2006年全国基建新增投运的发电装机10117万kW，基建新增投运的220千伏及以上输电线回路长度3.51万公里，基建新增投运的220千伏及以上变电设备容量15531万千伏安。在快速发展的电力基建过程中，我国电力基本建设发展出现了一些新特点：(1)五大发电集团和其他电力集团纷纷“跑马圈地”争上电源项目;(2)电力建设的大发展引发了设计、制造、施工、调试和材料等多个方面蓬勃发展的“多米诺骨牌”效应;(3)电力建设的“高大新”形象成为电力舞台的靓丽主角;(4)国家电力监管及“上网竞价”局面初步形成。

　　二、 电力工程项目管理现状

　　我国基本建设项目业主管理模式的发展经历了四个阶段。第一阶段，国民经济恢复时期，多为建设单位自营式。第二阶段，第一个五年计划开始大规模经济建设以后，学习苏联模式，实行甲、乙、丙三方协作制。第三阶段，20世纪60年代中期，从三线建设开始逐渐形成工程建设指挥部的形式。以上三个阶段在经营管理上的共同点是：一是投资供给制，二是国家(各级主管部门)直接组织基本建设，三是孤立的分割式的建设程序。第四阶段是在20世纪80年代至今，在1982年以后，逐渐推行项目法人责任制等国际通行的工程项目管理模式，但新旧模式同时存在。

　　目前电力行业工程项目建设基本上是采用项目法人责任制模式进行建设和管理。除个别电力工程试行总承包方式外，基本上采用传统的项目管理模式(DBB模式)，即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同，另外业主再与监理单位签订委托—代理合同，业主、承包商和监理构成项目管理的三方。

　　这种模式在实际操作过程中存在以下问题：

　　(1)项目公司一般是通过任命形式组建，发电集团对项目公司的管理仍然是指挥性的管理，指标制定不够科学，缺乏对项目公司高效的激励与约束。

　　(2)项目公司与施工承包商之间虽然是合同关系，但由于市场环境仍然不很规范，合同制定的公平度有待提高，双方的合同意识仍然淡薄，导致合同的规范执行存在问题。

　　(3)监理单位承担责任的能力较弱，发挥的作用有限，大部分只是充当施工期质量检验员的角色，其主要作用是对施工过程的质量控制，不能完全发挥监理应有的作用。

　　(4)按定额计算的设计概算本身存在着不能准确反映项目真实成本的缺陷，影响了造价管理的效果。

　　(5)项目管理信息系统建立比较滞后，缺少能够支撑项目参与各方在整个工程项目全生命周期中进行相互沟通、实现充分的信息交换和进行相互监督的平台。信息传递过程中丢失、失真、延

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